من الصعب تسمية منظمة لم تتأثر بتغيير كبير في السنوات الأخيرة، ولا تظهر وتيرة هذا التغيير أي علامة على التباطؤ. تستمر المؤسسات في النضال من أجل تطوير قادة أقوياء ليسوا فقط ماهرين في إدارة تحديات اليوم – سواء كانوا عملاء أو منافسين أو مجتمعات أو تغير المناخ أو حقائق اقتصاد ما بعد فيروس كورونا – ولكنهم أيضًا مستعدون لأي شيء قد يحمله المستقبل.
لماذا تعتبر قيادة التغيير صعبة للغاية؟ لأن القادة يفترضون في كثير من الأحيان أن مراجعة السياسات، أو دمج التكنولوجيا الجديدة، أو توصيل الأهداف المالية المحدثة سوف يؤدي إلى النتائج المرجوة. لو كان الأمر بهذه البساطة، لما كان هناك مثل هذا التاريخ الطويل من التغييرات وإعادة التنظيم والابتكارات التي يتم استخدامها الآن كدراسات حالة لما لا يجب فعله.
ومع ذلك، فإن العنصر الحاسم هو الأشخاص ، سواء داخل المنظمة أو خارجها . إن أفعالهم وتقاعسهم وردود أفعالهم يمكن أن تؤدي إلى أي مبادرة تغيير أو تحطمها. لكي يترسخ التحول، يحتاج الناس أولاً إلى فهم التغييرات وماذا تعني بالنسبة لهم. ويجب عليهم بعد ذلك تعديل سلوكياتهم بطرق تتوافق مع النتائج المرجوة وتساعد في تحقيقها.
ولهذا السبب، سيتعين على قائد التغيير التوفيق بين العديد من الأدوار – كالتواصل، والمؤثر، والتعبئة، وباني الفريق، على سبيل المثال لا الحصر.
قدرات قيادة التغيير الحاسمة
تساهم العديد من القدرات في قيادة التغيير بفعالية، لكن أربعة منها تبرز على أنها ذات أهمية حيوية على المستوى الكلي. لإدارة التغيير بنجاح، يجب أن يكون القادة قادرين على:
- توظيف المنظور والتفكير النقدي لتحدي افتراضاتهم والنظر في أساليب جديدة.
- فهم تنظيمهم واستخدام خفة الحركة الاستراتيجية والتنظيمية لإنجاز الأمور.
- توصيل الرؤية والغرض إلى كل مستوى من مستويات المنظمة.
- دفع التنفيذ للحفاظ على الزخم وتحقيق الرؤية.
توظيف المنظور والتفكير النقدي
يمتلك القادة الفعالون القدرة على مراقبة المواقف من زوايا متعددة وتخيل كيفية تنفيذ الإجراءات أو السيناريوهات . إنهم يفضلون الحصول على فهم أكمل للموقف من خلال استكشاف طرق متعددة بدلاً من اتباع الخيار الأول أو الأسهل المتاح. وقد يتضمن ذلك البحث عن معلومات من مصادر إضافية، والبحث عما نجح أو لم ينجح في الماضي، واختبار الافتراضات قبل صياغة النهج، ووزن جميع الحقائق والأدلة المتاحة بشكل موضوعي.
يتم تطوير مهارات المنظور والتفكير النقدي من خلال بناء مجموعة متنوعة من الخبرات، واستكشاف مجموعة واسعة من الأفكار ووجهات النظر، وتعريض النفس لمواقف ومهام غير مألوفة. في حين أن تحفيز الفرد لتحسين هذه القدرة وممارستها أمر بالغ الأهمية، إلا أن هناك طرقًا يمكن للمؤسسة من خلالها دعم تطورها.
أفكار لتنمية المهارات
- ترتيب مهمة مؤقتة إلى جزء غير مألوف من المنظمة.
- قم بإعداد اجتماعات غداء مع نظرائهم من وظائف مختلفة في جميع أنحاء المنظمة لمعرفة المزيد حول ما يفعلونه.
- شارك في فرق مشروع متعددة الوظائف تركز على تحدي الأعمال الجديد أو الذي لم يتم حله بعد.
- ابحث بنشاط عن وجهات النظر والرؤى من خارج المنظمة من خلال البودكاست ومقاطع الفيديو والقراءات وفرص التعلم الرسمية.
استخدام خفة الحركة الاستراتيجية والتنظيمية
التغيير الناجح لا يأتي من طلقات في الظلام، ولا يتطلب استشراف المستقبل في كرة بلورية. بدلا من ذلك يتطلب خفة الحركة. لكي يكون القائد ذكيًا استراتيجيًا، يجب أن يكون لديه نظرة ثاقبة لمنظمته، وأن يكتسب فهمًا واسعًا لنقاط قوتها ومجالات الفرص، وأن يكون قادرًا على صياغة وتوضيح الاحتمالات المستقبلية للآخرين.
تسير خفة الحركة التنظيمية جنبًا إلى جنب. لكي يكون لديك أمل في إشراك الآخرين حول فكرة أو توصية، يجب على القائد الفعال أولاً أن يفهم كيفية عمل المنظمة. يجب أن يعرفوا من هم صناع القرار والمؤثرون وحراس البوابة. ويجب عليهم أيضًا أن يفهموا مدى الرغبة في المخاطرة وأن يكونوا على دراية بالدوافع الخارجية والداخلية التي قد تؤثر على أي قرارات.
وتتطلب كل من هاتين القدرتين الراحة مع الغموض، فضلاً عن المرونة الشخصية . إن الدعوة إلى مسار عمل مستقبلي ستتطلب، بطبيعتها، الاعتماد على معلومات غير كاملة. إذا تغيرت الظروف، قد تكون هناك حاجة لتغيير في الخطط. والظروف يمكن أن تتغير دائما مرة أخرى.
ويتعلم القادة الأكثر قدرة الاعتماد على قدرتهم على المثابرة، وفي الوقت نفسه التأثير على الآخرين ليظلوا داعمين للاتجاه.
أفكار لتنمية المهارات
- يستغرق تطوير القدرة الإستراتيجية وقتًا وتفكيرًا. إلى أقصى حد ممكن، واعتمادًا على مستوى المدير، قم بتفويض المهام الوظيفية اليومية لأعضاء الفريق لتوفير الوقت للعمل المتعلق بالاستراتيجية.
- إنشاء علاقات توجيهية بين كبار القادة والقادة الناشئين لتشجيع المناقشات الصريحة حول الأفكار والاهتمامات والرؤى التنظيمية.
- استكشف منظمات مثل Conference Board للتعرف على مجموعة واسعة من القضايا ووجهات النظر.
- شارك في تدريب مجموعات صغيرة مع آخرين من وظائف مختلفة لتعزيز الاستماع ومشاركة وجهات النظر وتوجيه الأقران .
توصيل الرؤية والغرض
المشاركة هي أحد أقوى المحفزات للموظفين. وجد تقرير صادر عن مؤسسة غالوب عام 2023 أن المشاركة في العمل انخفضت للمرة الأولى منذ عقد من الزمن. ومع ذلك، تمكنت العديد من المنظمات من عكس هذا الاتجاه حتى أثناء التعامل مع الظروف الصعبة من خلال التركيز على القيادة القوية والثقافة والقيم، والتوقعات الواضحة.
يتمتع قادة التغيير الناجحون بالقدرة ليس فقط على وضع استراتيجية بشأن المستقبل، بل أيضًا على تحويل تلك الإستراتيجية إلى رؤية واضحة ومقنعة لكل موظف – بغض النظر عن مستواهم أو مهنتهم. إنهم يعرفون إلى أي مدى يشعر موظفوهم بالارتباط بزملائهم في العمل ، ولديهم فرص للتعلم والنمو، ويشعرون بالدعم من مديريهم، ويستلهمون توجيهات مؤسستهم.
ويتطلب ذلك معرفة واسعة بالقوى العاملة، والقدرة على تصميم الرسائل لمجموعات وأفراد مختلفين، ووضع نماذج متسقة لما يبدو عليه التفكير والسلوكيات الجديدة. كما يتطلب أيضًا القدرة على توقع المقاومة وإدارتها .
أفكار لتنمية المهارات
- قيادة فريق مكلف بدمج وحدة عمل جديدة.
- قم بإجراء مناقشات غير رسمية مع مجموعة واسعة من الموظفين لمعرفة ردود أفعالهم وأفكارهم حول التغيير الرئيسي المقترح.
- ابحث عن نماذج يحتذى بها تتمتع بسمعة طيبة في إدارة الرؤية والهدف بشكل فعال.
- احصل على رؤى من الموارد الخارجية والقادة والمتحدثين .
تنفيذ القيادة
لقد فشلت العديد من الاستراتيجيات العظيمة في الوفاء بوعدها بسبب التنفيذ المعيب. ولسوء الحظ، قد يكون صبر القوى العاملة الداخلية والسوق الخارجية محدودًا.
بالنسبة للقائد، يستلزم التنفيذ الفعال اتخاذ قرارات صعبة، غالبًا بمعلومات غير كاملة وفي ظل مواعيد نهائية ضيقة. مع وجود الكثير على المحك بالنسبة لقائد التغيير، بدءًا من المخاطر المتعلقة بالسمعة وحتى توقع تحقيق النتائج المرجوة، فقد يكون من السهل الوقوع في فخ الإدارة التفصيلية .
ومع ذلك، من المهم أن نتذكر أن جهود التغيير الناجحة تعتمد على الإجراءات والمشاركة من قبل المنظمة الأوسع. يريد الموظفون فهم الاتجاه الجديد، ويريدون أن يلعبوا دورًا، ويريدون أن يتم الاعتراف بهم على مساهماتهم. ولتحقيق هذه الغاية، يجب على القادة تفويض المسؤوليات بشكل فعال، والتعاون مع أقرانهم والقيادة لضمان التوافق، والمثابرة من خلال حواجز الطريق الحتمية، والمفاجآت، والمصائب.
أفكار لتنمية المهارات
- قم بتعيين مشروع بموعد نهائي ضيق لمجموعة.
- قم ببناء فريق متعدد الوظائف لمعالجة مشكلة عمل مهمة.
- إدارة مجموعة مؤقتة ومخصصة من الموظفين المقاومين من خلال مشروع تغيير لا يحظى بشعبية.
- استفد من المدرب التنفيذي للمساعدة في اكتساب رؤى شخصية، والعمل على التغلب على العقبات، واستكشاف الخطط والإجراءات مع طرف محايد.
افكار اخيرة
وكما أظهرت السنوات القليلة الماضية، فإن ما هو غير متوقع أمر متوقع. يجب أن يكون القادة المستعدون للمستقبل متمكنين ومستعدين جيدًا. تواجه المؤسسات في جميع أنحاء العالم تحديًا مزدوجًا يتمثل في توظيف طاقم قيادي قوي والاحتفاظ به مع العمل على ضمان قيام هؤلاء الأفراد بتطوير القدرات التي تركز على المستقبل والتي تحتاجها المنظمة.
إن تطوير مهارات قيادة التغيير مسؤولية مشتركة بين الفرد والمنظمة. في حين يحتاج الأفراد إلى أن يكونوا استباقيين في البحث عن الفرص، يجب على المنظمة توفير الأساس للمساعدة في تطوير تلك المهارات. الأسئلة التي يجب على القيادة العليا ومجتمع التعلم والتطوير أخذها في الاعتبار:
- فهل يعزز هذا الأساس التفكير المنظومي ، ويشجع الفضول والقدرة على التكيف، ويكافئ المجازفة المعقولة؟
- إلى أي مدى يتم دمج تنمية المهارات القيادية بشكل فعال في الخبرات الوظيفية والتدريب والتعليقات بينما يتم استكمالها أيضًا بالتعلم الرسمي؟
- ما مدى مشاركة كبار القادة في تحديد الأدوار والتعرف على سلوكيات وإنجازات قيادة التغيير؟
إن تطوير كادر من القادة المستعدين للمستقبل هو جهد تقوم به المنظمة بأكملها. نظرًا لأن الظروف المتطورة تدفع المؤسسات إلى تحويل نماذج أعمالها، والتكيف مع القوى العاملة المتنوعة والمتطلبة بشكل متزايد، وبناء المرونة لمواجهة ما هو قادم، فإن الاستثمار في بناء مجموعة كبيرة من القادة المستعدين للتغيير المستمر سيساعد على ضمان مستقبلهم الناجح. ومستدامة.