إن وتيرة وحجم التغييرات التي يجب على المنظمات مواجهتها اليوم جعلت من خلق ثقافة الابتكار ضرورة مطلقة. فالابتكار العرضي لا يكفي للحفاظ على القدرة التنافسية أو دعم البقاء على المدى الطويل.
إن تعزيز هذا النوع من الثقافة يجعل الابتكار أولوية تنظيمية، مما يمنع القادة وفرق العمل من التورط في الوضع الراهن وتفويت الفرص التي تأتي مع التغيير.
خلق ثقافة الابتكار.. 7 خطوات رئيسية
يتطلب تعزيز ثقافة الابتكار مواءمة القيم والسياسات والإجراءات بهدف التحسين المستمر. إنه جهد تعاوني يشمل مستويات تنظيمية متعددة ووحدات تشغيلية ووظائف. فيما يلي سبع طرق للبدء.
يبدأ بالتوظيف…
يبدأ خلق ثقافة الابتكار بالتوظيف والتعيين. يحذر الخبراء من السماح للتحيزات اللاواعية التي تفضل التأثير المألوف على قرارات التوظيف. إن الميل إلى توظيف أشخاص ذوي اهتمامات وخلفيات مماثلة لاهتمامات وخلفيات الأشخاص الذين يقومون بالتوظيف يمكن أن يؤدي إلى درجة عالية من التجانس والتفكير الجماعي، الأمر الذي يعمل ضد الإبداع.
وجهات النظر المتنوعة ضرورية للابتكار. وفقًا لاستراتيجي الابتكار أليكس جونزاليس ، فإنه من الخطورة “عدم جلب العديد من الأصوات والقيم وآليات التفكير والاحتياجات وأنظمة المعتقدات إلى معرض الابتكار”.
التجانس والتفكير الجماعي يعملان ضد الإبداع.
تستخدم العديد من المنظمات أساليب مجربة لمنع أشكال مختلفة من التحيز غير المقصود من التأثير على قرارات التوظيف. وتشمل أفضل الممارسات لهذا الغرض توحيد معايير الاختيار لتوفير تجربة قابلة للمقارنة لجميع المرشحين، وتقييمات السيرة الذاتية العمياء، والمقابلات التي تجريها لجنة متنوعة، والمزيد.
تعزيز التعلم الذي لا ينتهي
تظهر الأبحاث أن المؤسسات التعليمية عالية الأداء أكثر عرضة للابتكار بنسبة 92%. يمكن لفرق التعلم والتطوير أن تلعب دورًا رئيسيًا في خلق ثقافة الابتكار من خلال التواصل وتعزيز التحسين المستمر كقيمة مشتركة في جميع أنحاء المنظمة.
ويجب على الموظفين أيضًا أن يتعلموا مهارات “كيفية” الابتكار. وتشمل هذه القدرات مثل حل المشكلات والتفكير التصميمي وتحليل البيانات والتعاون. بالإضافة إلى ذلك، يمكن أن يزود التعلم والتطوير القادة بالتدريب على استراتيجيات تعزيز بيئة السلامة النفسية . هذا النوع من البيئة يشجع على التجريب والمخاطرة، دون خوف من الفشل.
إطمح للكثير
في دراسة علم الإنتاجية، صادف المراسل الحائز على جائزة بوليتزر، تشارلز دوهيج، مئات الأمثلة التي تثبت أن “الأهداف الممتدة” هي أساس الإبداع المتزايد. بعد الحرب العالمية الثانية، على سبيل المثال، كلف رئيس نظام السكك الحديدية في اليابان المهندسين ببناء قطار يمكن أن يسير بسرعة 120 ميلاً في الساعة، أي أكثر من ضعف سرعة أسرع قطار حتى الآن. وفي مواجهة هذا التحدي، كان على المهندسين أن يفكروا بشكل مختلف جذريًا عما كانوا عليه من قبل.
يحدث الابتكار عندما يتم تشجيع الموظفين على تحقيق أحلام كبيرة، وتحقيق أهداف أعلى مما يعتبره معظمهم معقولاً. في الفيديو أدناه، يشرح Duhigg كيف يمكن للقادة أن يبدأوا أهدافًا ممتدة لتحقيق ابتكار مدمر حقًا. على سبيل المثال، لا ينبغي أن تكون الأهداف الممتدة مقيدة بالتكنولوجيا الحالية أو البنية التحتية أو الجدوى المتخيلة.
ضع حدًا للإدارة الجزئية
يلعب المديرون الأوسطون دورًا أساسيًا في خلق ثقافة الابتكار: تمكين مرؤوسيهم المباشرين ومقاومة الرغبة في الإدارة التفصيلية. يميل المديرون التفصيليون إلى استخدام سلطة مناصبهم للتحكم في كيفية إنجاز العمل. وخلق اختناقات غير ضرورية، والتركيز على نقاط ضعف الموظفين وإخفاقاتهم. كل هذا له تأثير سلبي على المشاركة والإنتاجية والعمل الجماعي.
يجب أن يتعلم المديرون الأوسطون كيفية التعرف على مهارات ومعارف مرؤوسيهم المباشرين، ومكافأة جهودهم وإنجازاتهم. تتطلب مقاومة إغراء الإدارة التفصيلية أيضًا أن يثق المديرون بفرقهم للعمل باستقلالية أكبر. عندما يتم تمكينهم من التوصل إلى حلول خاصة بهم، يصبح الموظفون غير مرتبطين بالطريقة التي كانت تتم بها الأمور في الماضي. ومن ثم يصبحون أكثر عرضة لإطلاق العنان لإبداعهم ومشاركة الأفكار وتجربة الثقة التي تأتي من معرفة أن مساهماتهم تحظى بالاحترام.
تمثال نصفي التسلسل الهرمي والصوامع
على المستوى التنظيمي، تشمل العوائق الرئيسية التي تحول دون خلق ثقافة الابتكار الطبيعة الهرمية الصارمة للعديد من الشركات وصوامع الإدارات التي تتعارض مع التدفق الحر للمعرفة. ومع ذلك، فإن معظم الابتكارات تحدث عند الواجهات بين الصوامع العمودية وتتطلب تعاونًا أفقيًا.
تحدث معظم الابتكارات عند الواجهات بين الصوامع العمودية وتتطلب تعاونًا أفقيًا.
إزالة هذه الحواجز تبدأ من الأعلى. يقترح الدكتور وجيه إسحاق – كبير خبراء التكنولوجيا في شركة كورنينج للأبحاث والتطوير – “يمكنك تعزيز الفوائد الثقافية للتربية المبتكرة من خلال فتح مساحة تنظيمية للسماح للمبتكرين بتجاوز الحواجز والتسلسلات الهرمية التي غالبًا ما تستنزف الإبداع”.
كن مستمعًا متعمدًا
يتطلب خلق ثقافة الابتكار التواصل مع العالم خارج جدران المنظمة الأربعة. يجب أن تتعلم فرق الإنتاج والتسويق الاستماع عمدًا إلى صوت العميل، وتحديد تحدياته واحتياجاته بدلاً من وضع افتراضات. يجب أيضًا أن يكون لدى أولئك الذين يعملون بشكل وثيق مع المشترين آلية لمشاركة المعلومات التي يحصلون عليها مع مجموعات أخرى في جميع أنحاء المنظمة.
على سبيل المثال، تصف أمازون كيف تقود الشركة الابتكار المستمر من خلال البقاء على مقربة من عملائها، والمشكلات التي يواجهونها. وكيف تتطور احتياجاتهم بمرور الوقت. تسمي أمازون هذا ” الابتكار المرتكز على العملاء “. وهي عملية تتطلب بناء “ثقافة هوس العملاء” تعتمد على البيانات.
تعزيز الانتماء
لا يمكن لثقافة الابتكار أن تنشأ إلا في مناخ تنظيمي حيث يكون القبول والانتماء واضحين. في كثير من النواحي، يعد الابتكار نتيجة ثانوية طبيعية للشمولية. وفقاً لمركز القيادة الإبداعية، عندما يشعر الأشخاص باستمرار بأنهم مشمولون ويختبرون شعوراً بالانتماء في مكان عملهم، فإنهم يكونون أكثر استعداداً لتحمل المخاطر والشفافية بشأن أفكارهم، حتى تلك التي تبدو مبالغ فيها.
الابتكار هو نتيجة ثانوية طبيعية للشمولية.
يعزز الانتماء عقلية الابتكار التي تتميز بالفضول، وهو جزء لا يتجزأ من بيئة العمل الآمنة نفسيا. في هذا النوع من البيئة، يكون للتعاون الأسبقية على المنافسة ويتم تقدير جميع وجهات النظر بالتساوي.
افكار اخيرة
إن خلق ثقافة الابتكار يتطلب أبطالاً ومشجعين على كل المستويات وفي كل وظيفة داخل المنظمة. ويتمثل دورهم في قيادة واستدامة التغييرات الثقافية التي تدعم التدفق الحر للمعلومات، وتمكين الموظفين، وحل المشكلات بشكل تعاوني، والمبادرة التي تؤدي إلى الابتكار وتجعل المنظمة ديناميكية وسريعة الاستجابة وقابلة للتكيف ومرنة.
وعلى حد تعبير الرئيس التنفيذي لشركة والت ديزني، بوب إيجر، “إن الشيء الأكثر خطورة الذي يمكننا القيام به هو مجرد الحفاظ على الوضع الراهن”. وبدون مستوى عالٍ من الالتزام في جميع أنحاء المنظمة لتهيئة الظروف التي تعزز الابتكار، يمكن أن يصبح هذا الخطر حقيقياً للغاية.